Gestión de la calidad de la restauración en un hotel de ciudad con categoría 5 estrellas (página 2)

La tabla 4 presenta los resultados de la encuesta aplicada a los clientes. De los 542 clientes encuestados, solo 484 emitieron respuestas y de estos el 99.4% esta satisfecho con la calidad de la comida que se ofrece en el buffet, ya que lo evaluó entre Bien y Muy Bien. Con relación a la variedad el 97.71% están satisfechos. Para el resto de los puntos de ventas también se obtuvieron porcentajes de satisfacción elevados, que oscilaron entre 98.42 y 100%. Al evaluar la calidad del servicio buffet se encontraron valores 98.42 % en el desayuno, 100% en el almuerzo y 98.71% para la cena.

A partir de los resultados generales obtenidos se realizó un análisis global empleando la matriz DAFO. Al procesar los resultados y calcular el factor resultante de la matriz, se encontró que la actividad de restauración en la instalación estudiada se encuentra en una posición favorable con respecto a los factores internos, con predominio de las fortalezas sobre las debilidades, en cambio posee un conjunto de factores externos que inciden de manera negativa en dicha actividad. La figura 6 refleja lo anteriormente expuesto, se evidencia que la actividad se encuentra en el cuadrante Fortalezas- Amenazas.

La Matriz de Impacto Cruzado realizada al analizar los factores internos y externos que inciden en la actividad de restauración permitió comprobar lo antes enunciado, el cuadrante de mayor impacto se correspondió con Fortalezas y amenazas, para un total de 56 impactos.

Se evidenció que la instalación tiene que implementar estrategias ofensivas que le permitan potenciar las principales fortalezas con que cuenta, a partir de aprovechar la oportunidad de ser administrada y comercializada por una cadena de gran prestigio a nivel internacional.

Figura 6. Posicionamiento de la actividad de restauración según la Matriz DAFO.

La instalación debe preservar la cultura por la calidad y la gestión eficiente del área de comercial, con el propósito de mantener una variada red gastronómica, a partir de proveedores que garantizan la calidad y variedad de la materia prima, todo lo cual le permitirá continuar prestando un servicio de calidad con una oferta de alimentos y bebidas que satisfaga las exigencias de los clientes.

Para poder llevar a cabo la propuesta y trabajar en función de la mejora continua, fue necesario elaborar un plan de acción el cual fue analizado de conjunto con los directivos de la entidad.

Conclusiones

• El hotel objeto de estudio posee una estructura organizativa horizontal basada en proceso, con pocos niveles jerárquicos, lo que le permite desarrollar de manera sistémica la actividad de restauración y proyectar sus estrategia en función de satisfacer las expectativas de sus clientes.

• Los recursos humanos que participan en la actividad de restauración se caracterizan por ser una fuerza laboral joven, con experiencia y debidamente capacitados para la labor que realizan, sin embargo las condiciones de trabajo, sobre todo en la cocina central, constituye una debilidad que inciden de manera negativa en la calidad del servicio.

• El análisis de los procesos que intervienen de manera directa en la actividad de restauración evidenció que la instalación se encuentra en una posición favorable con predominio de las fortalezas sobre las debilidades, sin embargo se debe prestar atención a las principales deficiencias encontradas en cada uno de los procesos.

• Compras. La no evaluación periódica de los proveedores.

• Recepción. La no revisión en el andén del 10% de las mercancías con requisitos de inocuidad. Las fallas en el mecanismo de facturación y las condiciones higiénicas del área.

• Almacenamiento. Incumplimiento de los requisitos establecidos en la normas para el almacén de productos secos.

• Elaboración culinaria. Violación del Principio de Marcha hacia delante.

• Servicio. Incumplimiento de los estándares establecido y no identificación de la oferta.

• La instalación tiene que implementar estrategias ofensivas que le permitan potenciar las principales fortalezas con que cuenta y minimizar la amenazas del entorno a partir de aprovechar la oportunidad de ser reconocida a nivel internacional y ser administrada y comercializada por una cadena de gran prestigio dentro del sector turístico.

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Datos del Profesor

MSc. Yusemy González González

Profesora Auxiliar. Facultad de Turismo.

Licenciada en Contabilidad y Finanzas. Máster en Gestión Turística.

Universidad de La Habana.

Actividad docente, investigativa o profesional que realiza.

La profesora se desempeña como Jefa de Departamento Docente Entidades de Hospitalidad de la Facultad de Turismo. Es profesora principal de las asignaturas: Dirección Integrada y Evaluación de Proyectos Turísticos y Auditoría en Turismo, además imparte Gestión de Alojamientos, Contabilidad y Finanzas y Economía y Turismo. En posgrado es la profesora de Gestión Económica-Financiera, Gestión de Logística Interna Hotelera y Administración Financiera de la Maestría en Gestión Turística aunque también imparte Gestión Económica Financiera. Como investigadora trabaja los temas de innovación tecnológica en el desarrollo y la gestión de entidades y dentro de ella en gestión económica – financiera, calidad en la restauración, técnicas de gestión de alojamientos turísticos y está dirige el proyecto Metodología para la gestión y control de los costos de no calidad en la restauración en la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana

Autor:

MSc. Yusemy González González